Carlos Villar Bada y los casi 100 años de Protos

Carlos Villar Bada, director general de Bodegas Protos

La gente está dispuesta a consumir menos, pero mejor.Y eso es una gran oportunidad

Cuarta generación de una familia bodeguera de Toro, ingeniero agrícola, enólogo de formación y MBA por el Instituto de Empresa, Carlos Villar Bada (Valladolid, 1972) dirige Bodegas Protos desde 2009. Bajo su liderazgo, la histórica cooperativa de Peñafiel, fundada en 1927 y a punto de cumplir un siglo de vida, ha experimentado una profunda transformación que va del viñedo a la copa: digitalización integral de sus parcelas, un rigor analítico diez veces superior al del propio Consejo Regulador de Ribera del Duero y una apuesta decidida por la elegancia frente a la purapotencia. En esta conversación Carlos Villar repasa los pilares de esa evolución,
reflexiona sobre el momento complejo que atraviesa el sector y lanza un mensaje de
optimismo realista: el vino español tiene todos los ingredientes para competir en la
élite mundial, pero necesita creer en sí mismo.

 

 

Raices y formación como herencia

Carlos, vienes de una familia de tradición vinícola ¿Cómo fue ese recorrido hasta tu decisión de dedicarte profesionalmente al sector?

Yo he nacido en una familia de bodegueros. Soy cuarta generación. Todo empieza con mi bisabuelo en Toro, en 1920, cuando no existía ni Denominación de Origen. La marca histórica es Muruve y la familia es Frutos Villar. Mi padre fue quien le dio un impulso grande a la compañía: adquirió una bodega en Cigales, otra en Toro y también en Rueda. En total, la familia llegó a tener bodegas en tres Denominaciones de Origen, todas en Castilla y León.

Estudié Ingeniería Técnica Agrícola por la vinculación con el viñedo y el negocio familiar. Después hice un máster de Viticultura y Enología en Valladolid, en aquella época todavía no existía la carrera como tal, y posteriormente Ingeniería de Montes en Lérida, porque quería tener dos áreas profesionales; no tenía claro quedarme en el mundo del vino. Finalmente hice un MBA en el Instituto de Empresa, porque la familia decidió trasladar la gerencia a la siguiente generación y me escogieron a mí como CEO.

El camino hacia Protos

Desde la empresa familiar llegas a Protos, de ahí a la Cámara de Comercio para volver postriormente a Protos. ¿Cómo ha sido ese itinerario?

En la empresa familiar he hecho de todo: he trabajado en planta, en viñedo, en bodega, he sido comercial de barrio, comercial de hosteleros, he estado en exportación y he sido director general. En 2004 me fui a Protos como director de exportación. Me pareció un buen paso  porque era una empresa muy conocida y con mucho potencial. Pero como gran compañía internacional, viajaba a unos 25 países al año, no estaba en casa nunca, acababan de nacer mis dos hijos... no era lo que quería para toda mi vida.

 

Así que en 2008 me fui a la Cámara de Comercio a llevar comercio exterior de las empresas de Valladolid. Pero a los seis o siete meses me volvieron a contactar desde Protos para ofrecerme la dirección general. En 2009 volví, y desde entonces estoy aquí, como CEO de Protos.

¿Cómo lleva tu familia el hecho de que no te hayas quedado con ellos? Las
empresas siempre buscan relevo generacional.

Somos once primos y tenemos un protocolo familiar que establecía que solo podía quedarse una persona por rama familiar en la empresa. Yo vi una oportunidad de dar un paso cualitativo sin dejar lo que tenía, sigo siendo accionista de mi empresa familiar, sigo yendo a la Junta General de Socios. Ahora está mi hermano como CEO y la relación es muy buena. Yo hago mi trabajo, ellos hacen el suyo. No somos
competencia: Protos es una bodega con una sola marca; mi familia tiene cinco
bodegas con veinte marcas.

 

La transformación de Protos: consistencia, viñedo y datos

Cuando llegas a Protos, primero como director de exportación y luego como director general, ¿Cuál fue tu diagnóstico? ¿Qué Protos te encontraste y qué Protos querías construir?

Cuando llegué en 2004 vi que había mucho camino por recorrer. Vendíamos a 25 países, pero el mayor problema no era la apertura de mercados: era un problema de continuidad y de calidad constante. Nuestros importadores más exigentes, en mercados como Suiza o Estados Unidos, nos decían que Protos era una gran marca con añadas excelentes, pero también con añadas más mediocres. Vi que uno de los grandes pilares a transformar era la consistencia de la calidad.

Todo el mundo que ha probado vinos sabe distinguir entre lo bueno y lo malo. Es muy importante, más allá de la marca, tener una consistencia en la calidad para crear credibilidad y confianza y llegar lo más alto posible en esa calidad, porque el consumidor habrá veces que no sabrá expresarlo, pero distingue claramente un buen vino del que no lo es.

¿Por dónde empezaste a implementar esos cambios? Entendemos que es una labor constante desde la viña hasta la imagen de marca

Mi capacidad de cambio como director de exportación no era tan grande como la que tienes como director general. Lo bueno es que al volver ya conocía al personal, las carencias y también tenía mucho más claro los objetivos que teníamos para conseguir ese impulso de futuro y fortalecer tanto calidad como marca y llegar a lo que somos hoy.

 

Lo primero es convencer a las personas. Las personas somos las que hacemos las empresas. Sin voluntad interior es muy difícil cambiar. Sabíamos de dónde partíamos y lo que queríamos ser, esto había que transmitirlo a todos los escalones. Y esto es transversal: está en cómo podas, en si una botella tiene algo mal y no la dejas pasar, en los técnicos, en la inversión... Porque hacer un buen vino no solo depende de la actitud, sino también de las capacidades y los recursos. Una vez que compartimos la necesidad de hacer las cosas bien, de hacer un buen producto, comenzamos a trabajar la parte de viñedo.

 

Eso fue fundamental. Nosotros contamos con viñedos propios de los socios, propios de la sociedad y de viticultores externos. Había que parametrizarlo todo.

 

Hoy lo tenemos completamente digitalizado y de cada viticultor tengo toda la información. Se cuándo plantó, qué clon plantó, en qué tipo de terreno está, qué actividades culturales se realizan en el viñedo, el histórico de sus uvas y los parámetros climatológicos asociados. Somos capaces de tener un mapa muy claro y de saber qué viñedos corresponden a cada tipo de marca. Esta parte es la que más tiempo nos ha llevado, mínimo siete u ocho años de trabajo intenso. Nunca tiene fin, pero los primeros años fueron bastante complejos.

Habéis llegado a un nivel de control analítico muy por encima de la media del sector

El Consejo Regulador de Ribera del Duero analiza unas 30 muestras diarias, nosotros, en cada vendimia, manejamos entre 150 y 200 muestras diarias durante las tres semanas previas al final de la recogida. Es diez veces más. ¿Por qué? Porque no solo necesitamos conocer la calidad potencial que tenemos, sino decidir el momento óptimo de vendimia y separar por calidades con absoluta precisión. La selección real se hace en el campo, por más que en bodega puedas quitar alguna hoja o algún racimo, sin esa selección previa es imposible.

De la potencia a la elegancia: la evolución enológica

Los vinos han evolucionado hacia un perfil más elegante. ¿Cómo se ha producido ese giro?

Contamos con un buen equipo de enología, pero siempre he querido asesoramiento externo para no tener una visión endogámica. Esperé a que se jubilara nuestro anterior director técnico, que hizo un gran trabajo poniendo orden y protocolo serio en la bodega. Pero yo buscaba además que los vinos tuvieran una identidad distinta, más emoción, que no se definieran solo por parámetros analíticos y tener una visión de lo que pasa en el mundo. En 2019 empezamos a trabajar con Pascal Chatonnet. que también asesora a La Rioja Alta, y Vega Sicilia y a bodegas de Chile, Argentina y Europa, Su visión es mucho más amplia y me ayudó a cambiar algo que estaba instalado en Protos:  eníamos vinos muy marcados por la potencia.

 

Ribera del Duero tiene capacidad sobrada para hacer vinos potentes, con estructura, con gran capacidad aromática y de envejecimiento, pero el desafío real de Ribera del Duero no es ese, eso ya lo sabe hacer cualquiera de manera más o menos fácil, sino buscar la finura, la legancia.

 

Con su ayuda fuimos variando técnicas, elaboraciones, el parque de barricas... Seguimos cambiando muchas cosas para hacer los vinos más finos y elegantes posibles. Y, sobre todo, que cada marca o cada categoría de Protos tenga una identidad clara, que podamos diferenciarla y sepamos explicar de donde viene y por qué ese vino es así y no de otra manera

 

 

Los pilares de una gran marca: calidad y comunicación

En la gestión de una bodega intervienen muchos factores: viñedo, mercado, intuición, equipo... ¿Cuáles son para ti los pilares fundamentales y la estrategia a seguir?

Los pilares de Protos, y creo que deberían serlo de casi todas las bodegas, son dos. Primero calidad, todo lo que haya que invertir para marcar una diferencia, hay que hacerlo. Segundo, comunicación. Hay que tener muy claro qué eres y qué quieres ser de mayor, y mantener una estrategia sostenida en el tiempo con esa visión.

 

Una vez que eres capaz de implementar una calidad real y consistente, es más importante la comunicación que la parte comercial pura. Y dentro de lo comercial, lo más importante es la estrategia: saber decir que no a operaciones que te dan volumen, pero no prestigio. Los distribuidores no están solo para servir productos; están para formarse, para venir aquí, para tomar el espíritu de la bodega y transmitirlo. Nuestro equipo comercial no es grande para el volumen que manejamos, pero la parte enológica y la de comunicación sí lo son.

 

El equipo es absolutamente fundamental. Tú puedes tener una visión, pero tienes
que trasladar esa ilusión y esa manera de trabajar al equipo, confiando en ellos, dándoles también la posibilidad de equivocarse. Si tienes muy claro lo que quieres y eres constante en el tiempo, sin salirte de la línea, es bastante probable que termines teniendo éxito.

Evidentemente para desarrollar estos puntos se necesita reinvertir. Los accionistas de Protos quieren que su empresa cada día sea más sólida, más potente, más internacional, más marquista. La reinversión en nuestra bodega es gigantesca comparada con otras. Invertimos muchísimo y mucho más que los demás. Sin dinero  as cosas no se pueden hacer, por mucho talento que tengas. Si los accionistas no creyeran tanto en el proyecto, es posible que ya nos hubieran vendido. Podrían poner más dinero en su bolsillo hoy, pero apuestan por el patrimonio futuro. Esa alineación es algo que hay que cuidar mucho.

Hace un momento hablabas de las personas ¿Qué buscas en un equipo líder para conseguir lo que habéis logrado en estos años?

Hay que tener un equipo que se lo crea y la gente en puestos clave tiene que ser
muy válida. Soy partidario de tener menos gente, pero muy cualificada y bien
pagada. El personal en estos puestos clave se tiene que sentir muy a gusto en la
empresa, que sea algo socialmente bueno para ellos.
Tienes que dejarles tener capacidad de decisión y autonomía, y con esa visión
hacen que el proyecto sea suyo. Si van en contra de la estrategia pues hay que
revisarlo, pero hay que confiar en el criterio de los técnicos, ellos codirigen conmigo.

 

¿El prestigio de la marca, como influye en la percepción del vino por parte del
consumidor?

Eso nosotros lo vimos cuando llegamos a Rueda, no eras una bodega que parte de
cero, ya tienes un nombre y una calidad detrás y hay personas que confían en ti.
Nosotros partimos de un paraguas global de confianza a través de una marca
consolidada. Hay nietos que han visto la botella de Protos en casa de sus abuelos.
Quizá para nosotros es más importante la marca que la identidad de los vinos por
separado

 

El momento del sector

Estamos en un momento complicado del sector del vino ¿Cómo definirías el
tiempo actual? ¿Transformación, consolidación, expansión?

Son momentos difíciles. Pero a lo largo de casi cien años de historia hemos vivido de todo. Quizás el momento más difícil fue no cerrar durante la guerra y la postguerra. Este  efectivamente, es un momento complicado: el consumo de vino en el mundo está bajando y hay muchos ataques desde las direcciones de salud europeas, no solo por la salud en sentido estricto, sino por las calorías, la imagen..., todo cambia constantemente.

 

Pero yo soy bastante realista optimista. Me niego a estar siempre quejándome. Leí hace poco una frase que me pareció muy acertada: hemos pasado de un mundo de «volumen globalizado» a «valor concentrado». Con la globalización llegaron vinos baratos de todo el mundo que fueron bajando el listón. Hoy, la gente está dispuesta a consumir menos, pero mejor. Y eso es una gran oportunidad. Habrá que ajustar la oferta a la demanda: si sobran viñedos o vinos, tendrán que salir del mercado. Es una buena oportunidad para hacer las cosas bien porque la gente está dispuesta a pagar por un mejor producto.

 

Pero también hay señales positivas. denominaciones como Ribera del Duero, en años complicados, siguen creciendo, aunque menos en volumen, pero sí en precio. Rías Baixas y la parte gallega van bien. Rioja seguro que volverá a estar bien. Tenemos grandes zonas con grandes capacidades, y se nota que cuando el valor importa, esas zonas crecen. Yo creo que hay que aprovechar estas oportunidades de hacerlo bien en cada momento.

Vosotros, sin embargo, estáis en un periodo de expansión y crecimiento.

Yo creo que este periodo de dificultad puede durar un año, dos años, pero no creo que sea una caída estructural. Sí es verdad que hay zonas que lo están sufriendo mucho. Luego, a nivel individual, cada bodega es un mundo: hay bodegas que lo ven como un buen momento de cambio y hay bodegas que no han notado esta crisis para nada. Nosotros estamos en un momento de crecimiento, sí, y eso se debe en gran parte al equipo del que me he rodeado. Eso es imprescindible.

¿Quizás es la oportunidad para que España se quite sus complejos frente a otros países?

Sin duda, porque tenemos un buen producto, buenos profesionales y precios. Tenemos todos los ingredientes para llegar. España es un país con una calidad media muy alta, con profesionales que tienen mucha identidad, con zonas vitivinícolas diferenciadas y estilos de vino propios. La gente ya no solo busca calidad, busca una historia detrás y diferenciación. En España eso lo tenemos de sobra.

 

El problema es que la autoestima del español ha sido siempre baja. Y además está la parte política: cada comunidad tira para un lado, España para otro, y si encima no son del mismo partido, se ayudan poco. A mí se me cae el alma cuando voy a París y veo claramente que en España no hay una identidad común.

 

Hablaba Andreas Kubach sobre la paradoja del vino español, hacía dónde iba. Es cierto que tenemos la potencialidad, pero quizás por nuestra manera de ser no estamos consiguiendo esa marca identitaria con historias comunes.

Aquí se trabaja muy mal el binomio de oferta y demanda. Evidentemente si te sobra mucho producto lo vas a mal vender y eso conlleva saber autogestionarse. Yo hago muchos viajes de vino y en Champagne se reúne el presidente de los elaboradores y el de los viticultores y deciden a qué precio mínimo se tiene que vender la uva ese año para que no haya ningún champagne barato, Por eso Champagne siempre te va a parecer una zona de prestigio porque no hay ninguna botella a dos euros. Este equilibrio de la oferta y la demanda es uno de los pasos más importantes que tiene que dar el mercado.

Las nuevas generaciones optan por bebidas sin alcohol sumándose a los movimientos healthy ¿estamos utilizando el lenguaje correcto para llegar a ellas? ¿Qué estamos haciendo mal?

Muchos de los que estamos en el sector no tendríamos que estar todo el tiempo a la defensiva. Debemos hablar de los beneficios del vino entendido como tiempo de disfrute, de satisfacción personal, de compartir, no sólo hablar de lo beneficioso para la salud. Hay que poner en positivo todas las cosas buenas que tiene el vino.

Porque el vino de calidad se consume con moderación, nadie se va a emborrachar con un vino caro. Las nuevas generaciones llegan tarde al vino, pero es fundamentalmente un tema de precio. Un joven no empieza a beber vino antes de los 25 años porque no tiene dinero para comprarse una botella en un restaurante. Hay que entender eso y encontrar la forma de acercarles el producto con un lenguaje que conecte con ellos, sin renunciar a lo que somos.

 

 

El futuro: una gran marca internacional

¿En cuántos mercados estáis ahora mismo a nivel de exportación?

Estamos en más de 100 países creando marca en muchos de ellos. Hace unos años nos situaron entre las 50 marcas más admiradas del mundo. Esto se elabora a través de una encuesta que contestan 2.500 personas en un montón de países, todas ellas relacionados con el sector: distribuidores, sumilleres, prescriptores.

Esa es la creación de marca internacional, porque antes de la venta está la marca. Si tu no haces marca no puedes vender al precio que te gustaría.

Nuestra política aquí es clara: nunca se vende más barato fuera que en España. Los precios son los precios.

¿Y como percibes al consumidor nacional y al internacional con respecto a
vuestra marca?

Somos una marca muy conocida y tenemos una muy buena conversión con el
consumidor. Creo que esto también ha sido por nuestra política de precios, cuando
algunas bodegas subían el vino y lo ponían a 200 euros la botella, nosotros lo
hemos mantenido. Eso nos ha costado más en algunos mercados, pero hemos sido
bastante honestos con esa coherencia entre calidad, precio y marca. Y eso la
gente lo valora.
En España quizás nos ha costado más llegar a los críticos, porque somos una
marca grande, que llegar al consumidor final.

 

En internacional, quizás tenemos menos problema con los prescriptores porque al
ser menos grandes fuera, nos ven como una marca de referencia de vino español y
encima la percepción que tienen es buena porque los productos que tenemos,
cuando los conocen, son de alto nivel.

Llevamos 40 años exportando y hay en países que somos más importantes que en
España, como en República Dominicana que en un artículo de prensa durante una
crisis económica salió un titular que decía: Ni el presidente de la República
Dominicana puede permitirse tomar un Protos

¿Teneis 100 años de historia, cuanto pesa eso para un director general?

Bueno todo es difícil o fácil dependiendo de cómo lo mires, una vez que tienes todo
alineado, una administración que cree tu gestión, equipo de técnicos y comerciales
afines a la estrategia, podemos decir que es fácil. Aquí estamos en un momento
bueno, todo funciona y lo retroalimentamos. Aunque la responsabilidad es grande no
es tan complicado como en otros momentos de nuestra historia.

 

Quizás nos ha costado más llegar a algunas plazas porque, evidentemente, hay una
diferencia grande con bodegas que operan de otra manera. Pero llevamos casi 100
años construyendo este proyecto. Al final, la gente te compra el vino porque eres tú.
Estás en Ribera del Duero, puedes estar en Cigales, puedes estar en Rueda, pero
es porque es Protos. Partimos de un paraguas global de confianza construido a
través de una marca durante 100 años. Eso tiene un peso en tus espaldas bastante
importante: tienes que estar siempre a ese nivel y por encima.

¿Dónde ves Protos de aquí a diez años?

Lo que más ilusión me hace es que tengamos una marca tan fuerte a nivel internacional como la tenemos a nivel nacional. No te hablo de ventas, de tener una marca reconocible y que hablen bien de ti, eso es lo más importante.

Se que este trabajo, que llevamos 40 años trabajando la internacionalización, con
mayor y menor intensidad dependiendo de las épocas, es un trabajo muy
complicado porque el mundo es muy grande y la competencia es abismal. Pero lo
que me gustaría, y todo lo que estamos haciendo va en esa dirección, en llegar a
ser una gran marca internacional reconocida y de prestigio. Que cuando estés
fuera y preguntes por un vino español, Protos sea una de las marcas que te vengan
a la cabeza, que seamos marca España.

¿Tenéis pensado ampliar a alguna zona más?

Seguimos invirtiendo. Hemos aumentado las instalaciones. no solo en capacidad sino en mejoras técnicas en Rueda y estamos haciendo una bodega en Soria a 1.000 mts. de altitud. Vamos a elaborar este año, empezamos a plantar hace 4. Se está plantando, teniendo en cuenta el cambio climático y los riesgos asociados al mismo.
Hay mucha inversión interna ya, y eso es complicado. Lo que sí nos importa es que esa inversión nos dé una calidad consistente con el tiempo. Los propietarios lo entienden y lo apoyan y somos gente reinversora.

 

Desaprender para avanzar: volver a los orígenes

Para ir terminando, Carlos: ¿qué has tenido que desaprender para seguir liderando este proyecto?

Por supuesto que hay oportunidades que he dejado pasar, que hubieran sido buenas para Protos, por ejemplo, no invertir en determinados momentos. Pero nunca se sabe cómo habría sido el resultado.

De lo que me alegro es de poner siempre el foco, y tener muy claras las cosas antes de tomar una decisión estratégicamente importante. Muchas empresas igual contratan a muchas personas, tienen una cartera de cuatro o cinco bodegas y un montón de marcas, pero ponen poco foco. Aunque son exitosos en su mercado, tienen muchas sinergias dispersas en vez de una sola. Una de las cosas que aprendí, y de la que también me alegro, es el foco.

Es verdad que con nuestro volumen y músculo estamos solo en tres Denominaciones de Origen de Castilla y León cuando podríamos estar en muchísimas más, pero nosotros llevamos una política más conservadora sobre lo que nos conviene o no, ante oportunidades que igual se han quedado por el camino. Otros quizás lo harían al revés, pero a nosotros el foco nos ha dado capacidad.

¿Cuáles crees que han sido los puntos de inflexión que han marcado el éxito que estáis teniendo ahora?

Volver al origen. Protos nace en los años 20, cuando todo lo que hbía en España era vino a granel, sin marca. Protos ya nace con una marca y vino embotellado. En ese momento esto no lo hacía nadie. Y en ese punto la empresa ya tenía claro que quería hacer un producto cualitativo y marquista.

Y el éxito de Protos, es que todos los que de alguna manera han dirigido esta compañía. y espero que lo sigan haciendo en el futuro. tengan esos dos pilares que tenían los fundadores como básicos. Y es ahí donde está el punto de inflexión.Por lo tanto, mii mayor aportación ha sido, en un momento más oscuro en el que vivíamos más de la marca y la calidad era menos importante, volver a los orígenes. Ha sido volver a lo que dictaron los primeros fundadores de Protos. Porque todo el mundo pasamos por momentos de complacencia y cuando te va bien, te relajas y pierdes la ilusión de empujar. Y realmente siempre hay que tirar del carro con mucha ilusión y empuje porque si no otro lo va a hacer a tu lado y te va a adelantar.

 

La copa personal

Y para cerrar: ¿qué vino abres cuando te apetece disfrutar de un atardecer, con música o no, mirando por el ejemplo, el paisaje de Ribera del Duero?

Un vino que a mí me gusta, no porque sea el mejor vino de Protos, sino por todo lo que representa, es el Protos 27. Es un vino con mucha identidad propia, a ciegas es de los que mejor reconozco, tiene esa parte balsámica y de frescor muy marcada con muchísima fruta. Pero sobre todo elijo este vino porque para mí significa el mirar atrás, con la primera etiqueta que tuvimos, recordar de dónde venimos. Es un vino que fusiona muy bien lo que es la historia de Protos con su identidad. Para mí es el vino que más me identifica con el proyecto.

 

Carlos Villar Bada habla con la seguridad de quien lleva casi dos décadas al frente de una de las marcas más reconocidas de Ribera del Duero y con la humildad de quien sabe que el trabajo nunca está terminado.

De la complacencia a los orígenes, de la potencia a la elegancia, del volumen al valor: su gestión al frente de Protos es la historia de un regreso a lo esencial. «Mi mayor aportación ha sido volver a lo que dictaron los primeros fundadores», resume.

Casi un siglo después, esa lealtad a los principios sigue siendo la mejor hoja de ruta.